Führungskräfte entwickeln
Führung als Funktion verstehen
Führung ist keine persönliche Eigenschaft einzelner Personen, sondern eine funktionale Aufgabe in Organisationen. Sie wird dort notwendig, wo Unsicherheiten, Zielkonflikte oder Unklarheiten bearbeitet werden müssen. Wirksam wird Führung erst dann, wenn Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern konsequent umgesetzt werden.
Zentral ist dabei die Führungsschleife aus Beobachten, Entscheiden und Umsetzen. Führung entfaltet Wirkung auf mehreren Ebenen: Bei der eigenen Person, bei Mitarbeitenden, im Team und in der Organisation. Dafür braucht es klare Rollen, Prioritäten und Strukturen.
Fakten-Box
- Führung ist eine Funktion. Führung entsteht aus dem Bedarf der Organisation. Klare Rollenbilder verhindern diffuse Zuständigkeiten und stärken Handlungsfähigkeit.
- Führung braucht Klarheit über Ebenen. Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und Organisationsführung unterscheiden sich. Diese Differenzierung schafft Orientierung.
- Beobachten vor Handeln. Systematisches Beobachten von Soll-Ist-Unterschieden ist Voraussetzung für gute Entscheidungen.
- Wirksamkeit entsteht durch Umsetzung. Führung zeigt Wirkung erst dann, wenn getroffene Entscheidungen in sichtbares Handeln übersetzt werden.
Die Führungsmatrix
Die Führungsmatrix hilft dabei, Führung in konkrete Aufgaben zu übersetzen. Führungskräfte werden arbeitsfähig und gewinnen Orientierung und Sicherheit, ihre Rolle als ganzheitliche, organisatorische Funktion zu betrachten.
Schwerpunkte der Führungsarbeit
Direct: Richtung vorgeben
Inhaltliche Orientierung schaffen und Entscheidungen treffen, die „eine Richtung entstehen lassen“ (z.B. Sinn, Leitbild, Ziele, Strategie)
Manage: Operationalisieren
Rahmen, Ressourcen und Abläufe so gestalten, dass Teams „ihren Job machen können“ (z.B. Hindernisse aus dem Weg räumen, Handlungsfähigkeit sichern)
Lead: Menschen gewinnen und verbinden
Personalführung im Sinne der Passung von Rollen, Fähigkeiten und Mitgliedschaft (z.B. Anschlussfähigkeit von Personen an Team/Organisation)
Die Führungsschleife
Führung wird als kontinuierlicher Wirksamkeits-Check-Kreislauf verstanden. Das schafft verlässliche Strukturen und fördert das Lernen im System.
Dabei widmet sich die Führungskraft dem Beobachten, Entscheiden und Umsetzen. Anschließend beginnt dieser Zyklus erneut.
Schritt-für-Schritt-Anleitung: Anwendung der Matrix
Die Matrix kombiniert die Führungsebenen und –Schwerpunkte mit der Führungsschleife. Die Methodik hilft so dabei, Probleme richtig zu verorten, Prioritäten zu klären und Entscheidungen bewusster zu treffen.
1. Führung bei uns
Ziel: Führungs-Purpose klären
Aufgabe: Halbtägiger Workshop mit oberster Führungsebene »Wozu dient Führung bei uns?«
Wirkung: Gemeinsames Verständnis und Referenz für Priorisierung und Konfliktbearbeitung
2. Sichtbares Führungsspektrum
Ziel: Differenzierung von Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und Organisationsführung
Aufgabe: Beschreibung der vier Führungsebenen
Wirkung: Ganzheitliche Betrachtung von Führung und Entlastung im Alltag
3. Direct, Manage, Lead
Ziel: Transparenz über Führungsaufgaben
Aufgabe: Beschreibung der drei Aufgabenbereiche, sodass sie an typische Führungssituationen anschließen
Wirkung: Integrierte Betrachtung von Richtung, operative Handlungsfähigkeit und Personalführung
4. Einstieg in die Matrix
Ziel: Festlegung von typischen Anlässen, erwarteten Ergebnissen, beobachtbaren Indikationen und Entscheidungsregeln
Aufgabe: Konkretisierung jedes Matrixfeldes, was Führung dort umfasst
Wirkung: Führung wird greifbar und überprüfbar
5. Intergrierte Führungsschleife
Ziel: Bewusste Beobachtung von Führungssituationen
Aufgabe: Matrix im Alltag anwenden mittels der wiederkehrenden Führungsschleife
Wirkung: Gemeinsame Reflexion und Lernen über Führungssituationen
6. Einführung und Verstetigung
Ziel: Erprobung der Matrix und Führungsschleife
Aufgabe: Auswahl eines Pilotbereichs
Wirkung: Erfahrungen sichtbar machen, gemeinsames Lernen in der Organisation und interne Entlastung
Das Flechten-Modell mit begleitender Geschäftsführung
Führung als Flechte verstehen und nicht als Hierarchie: Ein Ansatz zur gemeinsam getragenen Verantwortungsübernahme.
Die divers Jugendhilfe gGmbH ist Träger ambulanter Hilfen zur Erziehung. Führung verstehen sie nicht als Hierarchie, sondern als Flechte: Verantwortung liegt in themenzentrierten Teams. Die Geschäftsführung begleitet als Mentorin Entwicklungsprozesse und schafft Strukturen für gemeinsame Orientierung.
Wenn Führung geteilt wird, braucht es klare Rollen und verlässliche Begleitung. Fachkräfte arbeiten eigenständig in komplexen Fällen und übernehmen zusätzliche Verantwortungsbereiche. Gefragt war ein Modell, das Entwicklung ermöglicht, ohne neue Abhängigkeiten zu schaffen.
Mit dem Flechten-Modell organisiert sich der Träger nicht als Pyramide, sondern als Geflecht autonomer, themenzentrierter Teams. Verantwortung ist an Rollen gebunden, nicht an Titel. Die Geschäftsführung begleitet als Mentorin: Sie beobachtet, spiegelt und stärkt gezielt Personen in neuen Funktionen. Regelmäßige Reflexion sichert Orientierung und gemeinsame Entwicklung.
Fachkräfte erleben mehr Orientierung und Vertrauen in ihre Kompetenzen. Verantwortung wird bewusst übernommen statt delegiert. Das stärkt Zusammenarbeit und Identifikation. Entwicklungsperspektiven entstehen im Team, was ein zentraler Faktor für langfristige Bindung und Stabilität ist.
Führung ist keine Frage von Persönlichkeit, sondern eine funktionale Aufgabe auf mehreren Ebenen. Es geht darum, Systeme zu gestalten, nicht Menschen zu verändern.
Teamgrößen-Hebel als Hebel in Verwaltungsstrukturen
Neue Leitungsstrukturen und angepasster Betreuungsschlüssel: Eine Transformation für mehr Verlässlichkeit, Stabilität und Bindung.
Der Fachbereich Familienunterstützende Hilfen und Kinderschutz im Jugendamt Friedrichshain-Kreuzberg verantwortet regionale Sozialpädagogische Dienste und Spezialteams. In einem komplexen Verwaltungs- und Kinderschutzkontext ist wirksame Führung entscheidend, um Qualität, Orientierung und Kontinuität für Fachkräfte zu sichern.
Führungsspannen von teils über 30 Mitarbeitenden pro Leitung erschwerten Personalentwicklung, Einarbeitung und fachliche Steuerung. Hohe Fluktuation band zusätzliche Ressourcen. Die mittlere Führungsebene war stark belastet und verlor an Attraktivität mit spürbaren Folgen für Stabilität und Bindung.
Ausgangspunkt war eine systematische Fluktationsanalyse. Auf dieser Basis wurde die Leitungsstruktur neu zugeschnitten: Große Regionen wurden geteilt, zusätzliche Teamleitungen eingesetzt und Spezialaufgaben gebündelt.
Ziel war ein Betreuungsschlüssel von maximal 1:10, um regelmäßige Gespräche, strukturierte Einarbeitung und aktive Personalentwicklung verbindlich zu ermöglichen.
Kleinere Teams schaffen verlässlichere Ansprechbarkeit, klarere Rollen und mehr Zeit für Führung. Teamleitungen können Entwicklungsgespräche und Einarbeitung strukturierter gestalten. Erste Rückmeldungen zeigen steigende Arbeitszufriedenheit und mehr Orientierung im Alltag. Die mittlere Führungsebene gewinnt an Profil und Stabilität.
Ergänzende Impulse aus der Praxis und dem Land Berlin
Für Fach- und Führungskräfte, die einzelne Themen vertiefen möchten. Diese externen Angebote können eine hilfreiche Ergänzung zu unserer Veranstaltungsreihe darstellen.
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Wirksame Führungsgrundsätze gestalten: Klarheit und Orientierung vor Schauseite und Werten von Hendrik Epe
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Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis von Timm Richter und Torsten Groth
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Navigieren im Wandel – Leitungshandeln zwischen Anspruch, Auftrag und Realität: Workshop zu Entscheidungsfindung, Kommunikation und Umgang mit Widerständen
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Führen und Leiten in Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe: Modulare Fortbildungsreihe für einsteigende Führungs- und Leitungskräfte
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Die Inner Development Goals einer nachhaltigen Transformation für Leitungskräfte und ihre Einrichtungen: Workshop mit Dozentin und Naturtherapeutin Vera Oostinga
Der systemische Organisationsberater setzt seinen Schwerpunkt auf die Personal- und Organisationsentwicklung in der Sozialwirtschaft. Vor der Beratung von sozialen Organisationen war er als Sozialarbeiter tätig und verbindet so theoretisches Wissen mit praktischen Erfahrungen in der Führungskräfteentwicklung.
Als systemische Beraterin und Coach moderiert sie Lern- und Veränderungsprozesse in Organisationen. Ihre Schwerpunkte liegen in der Personalentwicklung, im Diversity Management und dem Kulturwandel. Mit ihrer Erfahrung aus Gesundheits- und Erziehungswissenschaften begleitet sie die Initiative mit einer ganzheitlichen Haltung.
Weitere Handlungsfelder
